Blog KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA OD KUCHNI

Kolejnym etapem budowania strategii komunikacji wewnętrznej jest ewaluacja, czyli określenie mierników sukcesu naszego przedsięwzięcia. To ostatni etap pisania strategii po diagnozie, planowaniu i realizacji.

Etap ten bardzo często traktowany jest zbyt lekko, tzn. nie przywiązuje się do niego zbyt dużej wagi. A niesłusznie. Warto już na etapie realizacji strategii określić, jakich narzędzi użyjemy, by móc potem sprawdzić, czy działania, które wdrożyliśmy w życie organizacji przyniosły spodziewane efekty.

Zanim jednak przejdziemy do ewaluacji i jej najważniejszych elementów, dla przypomnienia załączam linki do poprzednich wpisów dotyczących kolejnych etapów budowania strategii komunikacji wewnętrznej:

• diagnoza,
• planowanie, 
• realizacja.

Jak wspominałam we wpisie dotyczących wcześniejszego etapu budowania strategii PR  – etapu realizacji – już tam, pod każdą planowaną akcją, wdrażanym nowym narzędziem czy jego rozbudową wypisuję spodziewane efekty jego realizacji czy wdrożenia. Wtedy, gdy przychodzi czas na ewaluację, zbieram te spodziewane efekty w grupy, porządkuję i zastanawiam się nad innymi możliwymi miernikami. Dlaczego PRowcom nie spieszno do szerokiego opisywania tego etapu? Ponieważ są rozliczani z realizacji strategii, więc nie chcą przedstawiać zbyt wielu narzędzi do pomiaru efektów swojej pracy. Mimo to warto wskazać pułapy, które chcemy osiągnąć, wdrażając kolejne elementy strategii komunikacji wewnętrznej. Bazowanie na naszych odczuciach po wdrożeniu strategii to za mało, by rzetelnie i skutecznie prowadzić komunikację wewnętrzną w firmie.

Jakimi cechami powinny się odznaczać mierniki skuteczności realizacji strategii?

Powinny być:

• realne i osiągalne (mając doświadczenie w obszarze komunikacji wewnętrznej, wdrożenie kilku strategii za sobą i dobrze znając organizację, w której pracujemy, możemy przewidzieć, jakich efektów możemy spodziewać się, wdrażając dany element strategii; nie ma sens zbyt wiele obiecywać, wartości powinny być możliwe do osiągnięcia w danej sytuacji),
• adekwatne do planowanych działań komunikacyjnych (każdy element strategii powinien zostać zmierzony; jeśli np. planujemy wdrożyć nowe narzędzie komunikacji w organizacji, możemy zmierzyć skuteczność wdrożenia pod kilkoma względami i na przestrzeni określonego czasu – możemy wykorzystać do tego statystyki korzystania z nowego narzędzia, zaangażowania we współtworzenie go itd. Nie mierzmy więc ogólnego zaangażowania pracowników w komunikację, tylko odnieśmy je do konkretnego narzędzia),
• określone w czasie (mierzenie efektów możemy rozłożyć w czasie, sprawdzając np. stopień korzystania z narzędzia zaraz po wdrożeniu, w miesiąc po pierwszej kampanii informacyjnej i np. po 3 miesiącach, po realizacji drugiego etapu kampanii, tym razem promocyjnej; w zależności od efektów możemy zaplanować także w strategii dodatkowe działania promujące wdrożenie nowego narzędzia).

Czy każde zaplanowane działanie powinno być zmierzone? Zdecydowanie tak. Ocena na oko odpada, naszych wrażeń (czy ogólnych wrażeń pracowników) z wdrożenia także nie traktujmy jako skutecznych mierników. Tylko rzetelnie sprawdzając efekty realizacji strategii, działania komunikacyjne (i nasza praca) mają sens i nie są sztuką dla sztuki. Najlepszym rozwiązaniem byłoby rozpoczęcie prac nad budowaniem strategii komunikacji wewnętrznej od zrobienia audytu, by na jego podstawie stworzyć strategię odpowiadającą realnym potrzebom pracowników i organizacji, które zostały ujawnione w audycie. A następnie przeprowadzić kolejny audyt po określonym czasie od wdrożenia strategii w życie. Wtedy oprócz cząstkowych wyników z mierników dopasowanych do każdego elementu strategii, będziemy także dysponowali kompleksową oceną stanu komunikacji po wdrożeniu strategii.

Elementy składowe etapu ewaluacji

W moich strategiach ten etap składa się zazwyczaj z dwóch części:

• podsumowanie oczekiwanych rezultatów, czyli co się zmieni po wdrożeniu strategii komunikacji wewnętrznej w zakresie dostępnych narzędzi, na które obszary komunikacji zadziałamy, u których grup docelowych powinny zostać wywołane określone zmiany, które bariery komunikacyjne powinny zostać zniwelowane w wyniku zastosowanych działań itp.,
• ocena efektywności i skuteczności – to tu wymieniam działanie i określam, jakiego miernika użyję i jaką będzie miał wartość. Możemy tu podać prognozy dwóch wartości – minimum i optimum.

Przykładowe mierniki

Poniżej zamieszczam kilka wybranych przykładów dotyczących tego, jak możemy mierzyć wybrane elementy strategii:

• statystki odwiedzin nowego intranetu,
• liczba opublikowanych wpisów na forum w ciągu miesiąca po wdrożeniu nowych funkcjonalności,
• liczba osób, które wzięły udział w pierwszym firmowym czacie,
• jakość i liczba zgłoszonych firmowych inicjatyw w utworzonym banku pomysłów w pierwszym kwartale jego działania,
• zmiana wizerunku postrzegania zarządu (ankieta, badania fokusowe),
• wysokość ocen przyznanych nowym funkcjonalnościom intranetu,
• wyniki badań fokusowych na temat poprawy jakości poziomu informowania pracowników przez dział komunikacji,
• analiza jakościowa i ilościowa newsów publikowanych przez zespoły na stronach zespołów w ciągu pierwszych 3 miesięcy od wdrożenia stron zespołów,
• wzrost poziomu zaangażowania kadry managerskiej w kaskadowanie informacji w firmie za pośrednictwem zaproponowanych managerom narzędzi wspierających ten proces komunikacji.

Oprócz wypisania tego, co zmierzymy, musimy określić też, w jaki sposób to zrobimy i po jakim czasie.

Aby zmierzyć kompleksowo efekty wdrożenia strategii, powinniśmy przeprowadzić audyt komunikacji wewnętrznej po określonym czasie od realizacji strategii i odnoszący się do audytu przeprowadzonego przed rozpoczęciem budowania strategii.

Zapraszam także na Facebooka bloga, gdzie można śledzić publikacje kolejnych wpisów.

Fot. MB/Warszawa