Blog KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA OD KUCHNI

Wykorzystanie ESN do zmiany kultury organizacji – case study Siemens na IntraTeam Event

W jaki sposób ESN może pomóc zmienić kulturę firmy i zbudować most pomiędzy tradycyjnymi celami biznesowymi organizacji a nowymi sposobami współpracy? Sabine Kluge z Siemensa zna odpowiedź na to pytanie i podzieli się swoim doświadczeniem podczas nachodzącego IntraTeam Event 2017 w Kopenhadze. Odbędzie się ono 28 lutego - 2 marca. Zanim to nastąpi, zapytałam Sabine o rolę ESN w procesie zmiany kultury w Siemensie oraz jej wskazówki dla firm planujących wdrożenie tego narzędzia komunikacji wewnętrznej w celu usprawnienia współpracy. Przeczytajcie, dlaczego standardowe programy zmiany kultury nie zadziałają.

Sabine Kluge, Global Program Manager Learning and Development at Siemens

Sabine Kluge pracuje jako Global Program Manager Learning and Development w dziale HR w centrali Siemensa w Berlinie. Jest odpowiedzialna za różnorodne szkolenia w zakresie sprzedaży, w tym za Global Siemens Senior Sales Program. Wszyscy managerowie ds. produktu czy tego programu w jej dziale odpowiedzialni są za utrzymanie, poszerzanie i upowszechnianie wiedzy dotyczącej firmy i dbanie o realizację przedsięwzięć, które pozwalają szerzyć tę wiedzę w firmie, która zatrudnia 351 tys. osób w ponad 200 krajach.

[Wersja tego wywiadu w języku angielskim dostępna jest na blogu tutaj – Using ESN for cultural change – case study of Siemens at IntraTeam Event.]

Budowanie mostu pomiędzy tradycyjnymi celami biznesowymi a nowymi sposobami współpracy – zmiana kultury w Siemens

Maja Biernacka: Polskie firmy narzekają, że mają coraz większe problemy z angażowaniem pracowników. Jak duży jest ten problem w Niemczech?
Sabine Kluge: Nie tylko badanie Gallupa, ale także zwykłe ankiety badające zaangażowanie w firmach wykazują, że wiele osób jedynie fizycznie wykonuje swoją pracę – w najlepszym przypadku. W najgorszym może to nawet być destrukcyjne nastawienie, a według statystyk aż do 20% pracowników przejawia takie zachowania.

MB: Jakie są największe wyzwania dotyczące zaangażowania pracowników, z jakimi spotykasz się obecnie w swojej pracy?
SK: Tradycyjne firmy przeszły dużą przemianę na przestrzeni ostatnich lat. Ludzie zostali zastąpieni procesami, a cały ciężar został przerzucony na tych, którzy zostali. Wielu z nich ma poczucie, że zostali zatrudnieni do wykonania zadania lub że ich odpowiedzialność została stopniowo ograniczona. Ma to odzwierciedlenie w braku kontroli: nie są pewni, czy ich zadanie ma coś wspólnego z ich zdolnościami, zainteresowaniami, kompetencjami lub czy jest to nadal przyjemność i jakiekolwiek spełnienie. Młodzi ludzie prawdopodobnie odeszliby i poszukali czegoś spełniającego ich oczekiwania, ale obecnie szczególnie baby boomers (osoby urodzone podczas wyżu demograficznego) są w takim wieku, kiedy mają prawdopodobnie wiele zobowiązań – opłata za dom, dzieci nadal w szkole – a to ogranicza dyspozycyjność lub mobilność. Czują się więc jak w pułapce bez perspektyw na skorzystanie z ich wiedzy i fachowości. Brak kontroli stanowi jednocześnie brak uczestnictwa, bo nie ma miejsca na pozostawienie własnego śladu w tym szalonym administracyjnym codziennym życiu. Jest to również jedna z wad tayloryzmu.

Co więcej, odczuwają oni brak przejrzystości: po kilku latach, gdy w firmach następują zmiany, zmieniają się strategie, wszystko przyspiesza, konkurencja staje się bardziej nieustępliwa, jeden program restrukturyzacyjny zastępowany jest następnym, programy zmiany pojawiają się i znikają, podobnie jak konsultanci i wyznawcy filozofii firmy, współpracownicy są zwalniani, części firmy sprzedawane, inne nabywane, wszystko dzieje się szybko, ludzie mają wrażenie, że kierownictwo jest tak odległe, że przestało wyjaśniać, co i jak firma aktualnie robi. Więc brak kontroli, brak uczestnictwa oraz przejrzystości mogą być postrzegane jako mocne podstawy niezadowolenia pracowników ze swojej pracy.

MB: Jednym z narzędzi do rozwiązywania tych problemów w Siemensie był ESN nazwany u Was Siemens Social Network (SSN). Jak to się zaczęło?
SK: Ten SSN to interesująca historia. Siemens zapoczątkował wewnętrzną sieć społecznościową w 2013. Co więcej, kierownictwo opublikowało wtedy nową strategię pod nazwą „kultura własności”. Te dwie rzeczy nie miały wówczas bezpośredniego powiązania, ale za to dwie wspólne cechy: nikt z pracowników nie rozumiał tak naprawdę żadnego z nich i było dużo nieufności wobec obu. A później wydarzyły się dwie ciekawe rzeczy.

Numer 1: pierwsi użytkownicy zaczęli tworzyć grupy i dyskutować przez SSN. Najpierw jedynie wymieniając linki. Następnie coraz więcej osób odważyło się inicjować dyskusje, stali się bardziej otwarci, rozmawiali o porażkach i prosili o rady w grupie, która stała się swoistym „bractwem”, ich poważaną grupą ekspertów. Prawdziwa wymiana wiedzy pojawiła się z czasem. I duża część komunikacji niezdarnie prowadzona w systemie wymiany maili 1:1 została przeniesiona do sieci. Zadziałała zasada owczego pędu – coraz więcej osób poczuło się zachęconymi do przyłączenia się i odkryło, że SSN jest dobry, pomocny, że można tam spotkać osoby, które zmagają się z tymi samymi wyzwaniami oraz że można także znaleźć tam odpowiedzi. Więc setki grup ekspertów i grup zainteresowań (zamkniętych lub otwartych) odnalazły się na portalu, a nawet zmiany całej organizacji wspierane były przez pomysły oferowane przez ESN dzięki otwartej komunikacji, dzieleniu się wiedzą i samoorganizującemu się wspólnemu uczeniu się. Niektórymi z przykładów podzielę się podczas eventu IntraTeam, żeby zachęcić inne firmy i pracowników do wyruszenia w podróż ku sprawnej organizacji.

Numer 2: jak już wcześniej wspomniałam, działania te zostały silne uprawomocnione i wspierane przez koncepcję „kultury własności” wdrożoną przez kierownictwo. Pracownicy coraz bardziej czuli się zachęceni, by działać jak właściciele, z pełną odpowiedzialnością, ale również z kreatywnością i pomysłami kształtującymi firmę. Następstwo jest proste: więcej zabawy i spełnienia – większa efektywność dla firmy. To pokazuje, że ESN właściwie ułatwia i wspiera tę kulturę własności. A firma osiąga lepsze rezultaty z posiadania zadowolonych pracowników.

MB: Wasz SSN to nie tylko narzędzie komunikacji, ale także platforma współpracy. Jak pracownicy Siemensa korzystają z SSN do współpracy?
SK: Przedstawię kilka istniejących grup podczas mojego wystąpienia na IntraTeam Event w Kopenhadze, więc potrzymam Was w niepewności… Ale jest jedna rzecz, której się nauczyłam: zainstaluj, promuj, a następnie czekaj i wspieraj. Zajmie to trochę czasu. Młodsi pracownicy zaadoptują narzędzie szybciej, starszym zaufanie oraz zrozumienie korzyści z dzielenia się zabierze więcej czasu. Nie jest niemieckim zwyczajem rozmawiać o pracy w tak otwarty sposób. I zapomnijcie o klasycznych programach zmiany. One nie pomogą. Jedyną drogą do odniesienia sukcesu jest koncepcja wielu graczy, jaką przedstawiły Bosch, Continental, a teraz Daimler.

MB: Jak Wasz SSN zmienił kulturę w firmie?
SK: Połączenie SSN z „przyzwoleniem” na przejęcie własności przez pracowników umożliwiło powstanie sieci powiązań pomiędzy osobami na różnych stanowiskach i w różnych krajach, którzy niespodziewanie odkryli, że podzielają te same pasje, zainteresowania i umiejętności oraz że mogą to wszystko przenieść na grunt zawodowy. W ten sposób na przestrzeni lat powstały setki grup, gdzie ludzie uczą się, dyskutują, robią postępy, bardziej rozumieją wielonarodowość i różnorodność naszej firmy i tworzą dokładnie to, co opisano w literaturze jako „dar dokonywania przypadkowych odkryć” (ang. serendipity): przypadek, który sprawia, że wiedza zestawiona razem tworzy podstawy dla innowacji i unikania błędów dzięki korzystaniu z doświadczenia ekspertów. Gdy już sieć zacznie spełniać swoje zadanie, łącząc wiedzę i ludzi (niż być tylko kolejnym sposobem dla kierownictwa do wysyłania wiadomości, jak to było w początkowej fazie działania ESN-ów), ten przypadek wydarzy się tysiące razy dziennie, powstaną pomysły i wartości dla firmy, a pracownikom pomoże to uniknąć porażek.

MB: Jakimi wskazówkami chciałabyś podzielić się ze specjalistami komunikacji wewnętrznej, którzy rozważają wdrożenie ESN-a w celu usprawnienia współpracy w swoich firmach?
SK: Pytanie numer 1: czy kierownictwo rzeczywiście chce i jest przygotowane, by oddać część władzy i kontroli pracownikom. Jeśli nie – nie trać czasu i pieniędzy. Pytanie nr 2: czy kierownictwo naprawdę chce dialogu z pracownikami z pominięciem hierarchii i czy chce dawać przykład, używając ESN, blogując i biorąc udział w dyskusjach z podwładnymi. Jeśli nie – nie trać czasu i pieniędzy. Pytanie nr 3: czy kierownictwo chce zainwestować czas i pieniądze, żeby zmienić przyzwyczajenia i nastawienie ludzi, co najprawdopodobniej zajmie co najmniej trzy lata. Nie? Lepiej oszczędź pieniądze na coś innego. Moja wskazówka dla specjalistów komunikacji wewnętrznej to zacznijcie od sprawdzenia, jak poważne kierownictwo ma plany i jak daleko jest w stanie się posunąć.

MB: Zaprezentujesz ten case study szczegółowo podczas IntraTeam 2017 Event w Kopenhadze 2 marca. Kto powinien być zainteresowany Twoim wystąpieniem?
SK: Kadra kierownicza, która potrzebuje być zachęcona poprzez historię sukcesu, osoby odpowiedzialne za wdrożenie szukające sposobów na bezproblemowe działanie ESN – szczególnie w dużych firmach, gdzie procesy i zasady są ciężarem dla nowych modeli współpracy. I z pewnością osoby z korporacji, które chcą sprawdzić, co jest możliwe do zrobienia „od środka” firmy, kiedy nie ma się dużego wsparcia ani wiedzy na temat narzędzi networkingowych ze strony zarządzających, ale są odważni i wystarczająco ciekawi – jak mawia John Stepper autor „Working Out Loud” (WOL; pol. "Wypracowując na głos") – by „nałożyć swoje peleryny”. Odwiedźcie bloga Johna i sprawdźcie jego wpis „Put your cape on” (pol. „Nałóż swoją pelerynę”).

Źródło: Internet

MB: Uczestnicy IntraTeam Event mogą także wziąć udział w Twoich warsztatach zatytułowanych „Working Out Loud”. Czego będą dotyczyć?
SK: Jest to metoda szkolenia osób pracujących w takich sieciach. Zestaw narzędzi, który pomaga zmienić nastawienia i zwyczaje pracowników do networkingu i komunikacji. Został on opracowany przez Johna Steppera, byłego pracownika Deutsche Banku, który ma ogromne doświadczenie i szeroką wiedzę na temat narzędzi i metod, które zawarł w swojej książce „Working Out Loud” i który praktykował WOL w swojej poprzedniej firmie. Obecnie, szczególnie niemieckie firmy takie jak Bosch, Daimler, Continental i oczywiście Siemens integrują Working Out Loud ze swoimi programami dla liderów i/lub szkolą i zachęcają swoich pracowników do tworzenia własnych kręgów (red. networkingowych) i rozwijania umiejętności. A przecież ludzie uwielbiają metody i zestawy narzędzi oraz „kręgi”, gdy widzą, że robią wymierne postępy, odkrywają nowe dziedziny i nawiązują relacje.

MB: Sabine, dziękuję za Twój czas i podzielenie się Twoimi doświadczeniami.

Chcecie dowiedzieć się więcej o nowych sposobach współpracy w Siemensie i koncepcji Working Out Loud? Sprawdźcie sesje Sabine na IntraTeam Event.

Ten wpis powstał we współpracy z IntraTeam.

Grafiki: IntraTeam lub źródła poniżej grafik